Blog

11 Feb

¿ SU EQUIPO TIENE UN PROBLEMA DE ACCOUNTABILITY ? OJO, SU LIDERAZGO PUEDE SER LA CAUSA

¿ SU EQUIPO TIENE UN PROBLEMA DE ACCOUNTABILITY ?  OJO, SU LIDERAZGO PUEDE SER LA CAUSA

“Necesitamos gente más accountable” ¿Cuántas veces usted ha dicho esto en el último año?

Cuando las cosas no van bien – tal vez sus números no son los que se espera, no se han cumplido sus objetivos, o su embudo comercial esta vacío – es fácil recurrir a este “mantra” tan familiar. Pero cuando usted lo dice, lo que los miembros de su equipo escuchan es: “Usted me está defraudando,” o “Estamos fracasando” En lugar de encender un fuego positivo e inspirar a las personas, puede llegar a desmotivarlos y hacerles sentir mal e inseguros.

Mientras que sin duda hay momentos en los que su equipo podría poner un mayor esfuerzo, en la realidad, una “falta de accountability” rara vez es intencional. Más a menudo, es el resultado de un problema subyacente, como los roles y responsabilidades poco claras, recursos muy limitados, una mala estrategia, o metas poco realistas. Esta es la razón por la cual los líderes que sólo piden mayor accountability, a menudo terminan topándose con pared (sin obtener respuesta o cambio visible).

Además, verbalizar que existe “una falta de accountability” puede ser percibido por su equipo como una amenaza. Esto para nada es productivo cuando usted está tratando de inspirar el cambio, y más importante aún, no le ayuda a llegar a la raíz del problema.

Cuando tenga que empujar aquellos a su alrededor para obtener mejores resultados (que es realmente lo que está buscando, ¿verdad?), un mejor enfoque consiste en abordar la cuestión con una mentalidad de líder de verdad.

Utilice los siguientes pasos para guiarse sobre cómo iniciar la conversación, identificar el verdadero problema, y ejecutar un plan que le ayudará a resolver la problemática.

Mire al espejo: ¿cuánto está usted contribuyendo a la falta de accountability?

Cuando hay estrés en el trabajo, señalar y culpar a otras personas o a causas externas, es un primer instinto normal. Pero si usted quiere tener una conversación productiva con alguien que parece que “simplemente qué onda”, ​​en primer lugar, considere si usted contribuye al problema (incluso involuntariamente). En lugar de preguntar, “¿Por qué no está haciendo su parte?” Pregúntese “¿Hay algo que pueda hacer de manera diferente y que podría ayudar?”

Es necesario lograr que cada cual haga su trabajo y desempeñe el rol que le corresponde, pero vale la pena considerar si errores de comunicación, ausencia de procesos u otras causas raíz, están complicando la situación.

Antes de que se aproxime a la otra persona para cuestionar su accountability, haga un auto análisis:

-¿He sido claro acerca de mis expectativas?

-¿Me he preguntado qué puedo hacer yo para ayudar?

-¿Me he tomado el tiempo para supervisar revisar y he involucrado al equipo en planes y algunas decisiones?

-¿He construido un plan de acción SMART (específico, medible, alcanzable, relevante y con tiempos y personas responsables totalmente especificadas) con mi equipo?

La autoconciencia es un súper poder de liderazgo, y reflexionar con humildad le puede ayudar a reconocer y optimizar algunos hábitos gerenciales para mejorar el cumplimiento y los resultados.

Otro tip aumentar para su autoconciencia es prestar atención a lo que está sucediendo con su cuerpo. Cuando piensa en tener esta discusión con un miembro de su equipo… ¿se siente tenso? ¿Aprieta la mandíbula, se pone intranquilo, si corazón bombea, rebota la pierna, cambiar su aspecto facial, habla demasiado o se queda sin palabras?

Ser consciente de sus reacciones físicas puede ayudarle a identificar sentimientos de ira, frustración o incomodidad que puede estar ignorando. También le ayudará a estar más atento a la forma en que su lenguaje corporal puede afectar negativamente a los demás. Se trata de cambiar su modo de su modo de comunicarse dese la hostilidad hacia el interés sincero con respecto a cómo puede usted ayudar.

Crear un ambiente seguro para la otra persona.

Después de que se haya auto observado, y cuando ya se siente listo para enfocar la conversación desde una perspectiva de interés sincero, recuerde que debe ser consciente de su tono, tanto en una reunión en persona como en un correo electrónico. Un gran primer paso es preguntar a la persona pueden programar una hora o “hacer una cita” para dialogar sobre un reto empresarial. Hacer una cita muestra su compromiso y su disposición de escuchar al otro. Además, al encuadrar el tema en torno a un reto empresarial, se elimina el riesgo de señalar con el dedo e indica una posición respetuosa de su parte.

Una vez llegue el momento, comience la conversación haciendo preguntas. Por ejemplo, si el miembro del equipo incumple con frecuencia los plazos acordados para sus tareas, usted podría comenzar diciendo, “Me he dado cuenta de que usted parece necesitar un poco más de tiempo para terminar los trabajos asignados últimamente.” Dar ejemplos específicos, a continuación, preguntar, “¿Qué podemos hacer para lograr el cumplimiento de los pendientes a tiempo?” Si un miembro del equipo ha fallado en alcanzar sus objetivos trimestrales, usted podría decir algo tan simple como, “¿Cómo siente usted que su trabajo ha funcionado en este trimestre?” y medir su reacción inicial.

Evitar saltar directamente a la retroalimentación crítica o el uso de lenguaje cuestionador como, “¿Por qué …”, “Usted debía haber …”, ¿o “Eso está mal?”  Esto ayuda a percibir como positiva la intención de la otra persona. El objetivo aquí es escuchar y estar realmente abierto al entendimiento y forma de pensar de la otra persona.

Escuchar, prestar atención, y comprender las necesidades y motivaciones de la otra persona le ayudará a dejar de lado cualquier prejuicio sobre sus modos o sobre su carácter. Usted puede descubrir que su compañero no es “flojo”, “incapaz” o “poco confiable”, sino más bien, que no están claros en los objetivos de la organización, y por lo tanto, no fácil priorizar las actividades y planear/ejecutar con precisión. Usted puede descubrir que necesita más instrucciones para hacer su mejor trabajo, o que otros obstáculos le están frenando. Aunque ninguna de estas cosas es una excusa para una posible falta de iniciativa, la comprensión de los problemas de fondo puede dar una idea clara acerca de cómo avanzar.

Cuando sólo se enfoca en sus metas y prioridades, sin tener en cuenta las realidades, percepciones y sentimientos de otros, puede fácilmente caer el hábito de señalar o culpar. Si el miembro de su equipo siente que realmente está siendo escuchado, se sentirá emocionalmente seguro y trabajará con usted para solucionar el problema. Si usted está en una posición de liderazgo o está tratando de ser un mejor compañero, escuchar con intención positiva es una habilidad que le ayudará a alcanzar su meta.

Asegúrese de que haya claridad y un acuerdo mutuo sobre cómo avanzar.

Ahora que ha identificado los problemas de fondo, es el momento de expresar que su intención para la conversación es llegar a la raíz de la cuestión y acordar caminos a seguir (teniendo en cuenta cualquier nueva información que surja del diálogo con la otra persona).

Tanto para ayudar a un miembro de equipo a que mejore en el cumplimiento de sus plazos o para estimular una colaboración más eficaz con otra persona en un proyecto, es vital de ambos entiendan cuál es exactamente el problema, cómo hacerle frente, lo que significa éxito para este desafío, y -claro que sí- ¿qué hay que hacer, quién es responsable y para cuándo.

A continuación, de manera directa y a título personal, exprese su frustración con cómo se ve el problema o el desafío al momento. Por ejemplo, usted podría decir: “Yo sé que no es intencional el incumplimiento de plazos, y ahora tengo una comprensión más clara de todo el contexto. Pero cuando no se cumplen los pazos, el resultado es que yo tengo que completar el trabajo que usted no terminó, lo que provoca que me atrase en mis propios proyectos. Esto me frustra y no me agrada”.

Por último, pregunte a la otra persona si estaría dispuesta a probar nuevas estrategias para abordar la cuestión y mejorar la problemática. Su aproximación a este último paso puede variar dependiendo de con quién está teniendo la conversación. Si usted está hablando con un reporte directo (subalterno), por ejemplo, es posible que luego decir: “Quiero que tengas éxito y que las cosas salgan bien para ti. “¿Para asegurarnos de que estamos en la misma página, puedes por favor decirme con tus propias palabras cómo ves este problema y qué podemos hacer en conjunto para salir adelante?” Si usted está enfrentando a un compañero, un mejor enfoque puede ser: “Basado en nuestra conversación, propongo que definamos los objetivos mutuos ante esta situación y que generemos un una lluvia de ideas y un plan de acción para lograr de esos objetivos tanto tuyos como míos.”

En todos los casos, tratar de demostrar empatía, y la disposición hacia lograr un compromiso mutuo en torno a un objetivo. A partir de ahí, se puede intercambiar ideas y acordar los pasos y acciones concretas.

Comprometerse a que quienes trabajan con usted en esto, tengan éxito.

Al empezar a diseñar su plan, trabaje con su colega para establecer expectativas realistas. Esta es la única manera de asegurarse de que lo configurado sea ganar-ganar. Si se está trabajando con un compañero, un reporte directo, o incluso a alguien de un nivel por encima de usted, antes de acordar los próximos pasos, pregúnteles (y también a usted mismo): ¿Se siente factible este objetivo y este plan, teniendo en cuenta todos los elementos de contexto que hay alrededor? Si la respuesta es no es para cualquiera de los dos, hay volver a la mesa de establecimiento de objetivos y diseño del plan de acción.

Por ejemplo, imagine que un miembro del equipo, que parece poco accountable, no ha cumplido con sus objetivos de ventas trimestrales. Después de discutir el problema, es posible que descubra que en realidad carece de confianza en sus conocimientos sobre el producto. Tal vez empujándolos para hacer más visitas no es el próximo paso correcto. En cambio, con una mentalidad de “éxito genera éxito,” ayúdele a conseguir lo que necesita para poder posicionar mejor el producto. Si el objetivo es cerrar 20 negocios en el próximo trimestre, puede optar por disminuir la meta temporalmente y proporcionarle una mayor capacitación para que esté mejor preparados para el siguiente trimestre y que entonces sí pueda cumplir la cuota.

No importa cuál sea la situación, es necesario ser prudente. Su plan revisado podría ser menor en alcance que lo que se había previsto en un principio, pero a menudo los pasos pequeños conducen a caminar y luego a correr.

Regularmente rastrear y medir el progreso.

Asegúrese de tener el plan SMART acordado por escrito para que pueda ser revisado periódicamente hasta que se logre el objetivo. No se limite a establecerlo y olvidarse de él.

Determine desde el principio qué herramientas y de qué modo se va a verificar el avance.

Algunas herramientas útiles para generar claridad y dar seguimiento al desarrollo de los compromisos:

-Roles y responsabilidades por escrito y actualizados (para usar como referencia)

-Reportes de KPIs (indicadores para medir los resultados)

-Verificación de avances de manera regular (para dar retroalimentación)

-Planes de Acción y Proyectos por escrito (para facilitar el seguimiento)

-Reuniones semanales (para mantener el progreso y la alineación)

-Procesos revisados y actualizados (para evaluar lo que está funcionando y lo que no)

-Listas de verificación – checklists (para mantener el orden y la organización)

Conclusión

Exigir una mayor accountability no necesariamente es la respuesta a su problema. Cualquier persona puede expresar su frustración en torno a algo que no está bien, pero los que se esfuerzan en enfrentar estas situaciones difíciles desde la auto consciencia y la empatía, no sólo van a encontrar soluciones eficaces, sino también construir equipos sólidos y ganar el aprecio de sus colegas para toda la vida.

Si quiere ser un líder del siguiente nivel, con el que la gente realmente desee trabajar, cambie su perspectiva y su manera de pensar, y ponga en práctica estas ideas. Usted va a terminar obteniendo mejores resultados, generando un cambio impactante, y viviendo con menos estrés su vida profesional.

Basado en información de Harvard Business Review.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

Comentarios e Información:

josevillacis@actioncoach.com

www.coachpepevillacis.com Cel. (442) 263 3009

2 respuestas a “¿ SU EQUIPO TIENE UN PROBLEMA DE ACCOUNTABILITY ? OJO, SU LIDERAZGO PUEDE SER LA CAUSA”

  1. Lorena Meneses dice:

    Totalmente de acuerdo con la publicación, es común escuchar culpar a la fuerza de ventas sino se cumplen las Kpi de ventas o de gestión, y caen en la amenaza de despidos o descalificaciones ,en vez de potenciar e identificar las oportunidades de mejora ,lo que conlleva a la desmotivación del equipo, en vez de potenciar e identificar las oportunidades de mejora

    • Teléfono: 982883547
    • coach pepe dice:

      De acuerdo, Lore! En el caso de los vendedores, muchas veces las empresas no tienen una estrategia comercial bien hecha, ni un proceso comercial bien definido ni las herramientas de gestión (guiones, indicadores), tampoco entrenan al equipo de ventas y les mandan a los vendedores a la guerra sin fusil.

    Deja un comentario

    Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

    Conoce nuestro programa “The Accountability experience” The Accountability Experience

    ×


    Cotice Aquí