En el entorno corporativo actual, es común escuchar en las salas de juntas la urgencia de “hacer que la gente sea accountable, que rinda cuentas, que se haga cargo”. Sin embargo, existe una distinción fundamental que separa a los directivos promedio de los líderes de clase mundial: la diferencia entre obligar y ayudar.
Como líderes, debemos cuestionar nuestro enfoque. Basado en las reflexiones de Sam Silverstein, aquí analizamos por qué el “Accountability” no debe ser una imposición, sino una cultura de compromiso mutuo.
El enfoque tradicional de “obligar” a rendir cuentas suele ser unilateral y, en muchos casos, reactivo. Cuando un líder se centra únicamente en la presión, genera un entorno de cumplimiento basado en el miedo. Si bien esto puede ofrecer resultados inmediatos, el costo a largo plazo es la erosión de la confianza y la pérdida del talento más valioso.
Ayudar a un colaborador a ser Accountable es una inversión en su desarrollo profesional. Este enfoque transforma la el Accountability en un valor compartido. Cuando el líder actúa como fromador, ejemplo y facilitador, el equipo deja de ejecutar tareas por instrucción para comenzar a gestionar resultados por convicción.
El Accountability no puede prosperar en un vacío. Sin una definición clara de los valores organizacionales, el liderazgo tiende a volverse autoritario por falta de marcos de referencia. La claridad en los valores permite que cada integrante de la organización sepa, sin ambigüedades, qué significa ser responsable en su rol.
El éxito de esta transición requiere voluntad de ambas partes: el líder debe tener la disposición genuina de apoyar el éxito de su equipo, y el colaborador debe tener la apertura para asumir la propiedad de sus resultados. Es un acuerdo de alto nivel donde la organización se posiciona para la sostenibilidad y el alto desempeño.
PREGUNTA IMPORTANTE: ¿Está su organización fomentando una cultura de Accountability proactiva o simplemente gestionando el cumplimiento bajo presión?
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Atentamente,
Coach Pepe Villacís
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