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10 Ene

CÓMO AYUDAR AL EQUIPO EN SU EJECUCIÓN (SIN CAER EN LA MICROGERENCIA)

CÓMO AYUDAR AL EQUIPO EN SU EJECUCIÓN  (SIN CAER EN LA MICROGERENCIA)

“Microgerencia” o micro-management es una mala palabra en los lugares de trabajo de hoy. Los jefes que intervienen con demasiada frecuencia, intensidad o detalle en las actividades de sus subordinados generan una mala reputación, en un momento en que la mayoría de las organizaciones con visión de futuro han llegado a valorar la autonomía y responsabilidad de los empleados, evitando al máximo la dependencia de la supervisión.

Las investigaciones muestran que las personas tienen fuertes reacciones emocionales y fisiológicas negativas a la ayuda innecesaria o no deseada y que esto puede erosionar las relaciones interpersonales.

Sin embargo, los gerentes no deben ser completamente laissez-faire (flojos en la supervisión y el seguimiento), especialmente cuando los subordinados no tienen mucha experiencia, pero incluso cuando se trata de equipos de larga data.

Las personas que realizan trabajos y proyectos complejos a menudo necesitan algo más que un consejo o un estímulo superficial; necesitan asistencia oportuna y adecuada a sus problemas, y brindarla puede ser un desafío, más aún con el trabajo virtual que se vive a raíz de la pandemia del COVID, sin oportunidades para encuentros fortuitos en una oficina física. Un nivel de ayuda, bien entendido y calibrado, en una organización se correlaciona directamente con un mejor desempeño de los empleados.

¿Entonces, cómo se puede dar a los subordinados la asistencia que necesitan sin socavar su sentido de eficacia e independencia?

Como punto de partida, sus empleados deben saber que usted está dispuesto a ofrecer ayuda y deben sentirse cómodos pidiéndola. Además, debe tener una comprensión básica de su trabajo y sus desafíos, así como el tiempo y la energía para dar. Pero, ¿cómo y cuándo debería arremangarse para participar en el trabajo de los empleados?

Tres estrategias clave para ser un jefe práctico sin microgerencia: (1) Planee su ayuda para que llegue cuando la gente esté lista para ella, (2) Aclare que su función es ser un soporte y (3) Alinee el ritmo de su participación, su intensidad y frecuencia, con las necesidades específicas de las personas.

Programe (timing) su ayuda sabiamente

Cuando se involucra en el trabajo de sus empleados, el tiempo es importante, pero no de la manera que podría esperar. La sabiduría convencional sugiere que evitar o anticipar problemas potenciales es la mejor estrategia. Sin embargo, hemos descubierto que los líderes que son vistos como los más útiles no intentan adelantarse a cada problema o entrometerse tan pronto como reconocen uno. En cambio, miran y escuchan hasta que creen que sus subordinados ven la necesidad de ayuda y están listos para escuchar receptivamente. Entienden que las personas están más dispuestas a recibir ayuda cuando ya están comprometidos con una tarea o un proyecto y han experimentado sus desafíos de primera mano.

Por ejemplo, si un gerente maneja un equipo con poco personal y descubre que hay problemas fundamentales con el cumplimiento de un proyecto. En lugar de intervenir de inmediato con ayuda o consejo, simplemente le dijo a la líder del proyecto, María, que estaba disponible. Le ofreció ayuda, pero María tardó un tiempo en descubrir cómo podía usarla. Ella finalmente le pidió que soportara a ella y al equipo en varios asuntos clave.

Un enfoque válido cuando las personas están batallando en su trabajo es simplemente entrar en la sala o junta y escuchar. Haga solo preguntas aclaratorias para asegurarse de que se entienda lo que se está diciendo y que se entiendan los problemas a resolver. Recuerde, estas son personas inteligentes, y dignas de respeto … Además, los miembros del equipo estarán más dispuestos a repensar [sus ideas] si tienen la oportunidad de explicar primero lo que estaban haciendo y si se sienten escuchados. Posiblemente, hacia el final de la reunión, el equipo estará listo para recibir algunas sugerencias del líder.

Es clave echar una mano en el momento adecuado. Descubrimos que cuando se daban consejos en el curso del trabajo de los equipos, después de que habían surgido los problemas en lugar de antes, los miembros lo entendían y valoraban más. Esto los llevó a utilizar la ayuda, mejorar sus procesos, compartir más información y tomar decisiones objetivamente mejores que los grupos que recibieron más instrucción al comienzo de sus discusiones.

Aclare que su función es ayudar

Incluso si el momento es el adecuado, la intervención puede salir mal cuando el equipo -o usted- no están claros para qué se está involucrando. Los gerentes desempeñan muchas funciones diferentes y sus responsabilidades incluyen evaluar a los empleados y repartir recompensas y castigos. Esta dinámica de poder puede obstaculizar la ayuda eficaz.

Cuando los jefes intervienen, su participación puede implicar que las personas se están equivocando en gran medida. Es por eso que los empleados a menudo ocultan o minimizan los problemas y no solicitan orientación. Pueden volverse poco receptivos a la ayuda, a la defensiva o desmoralizados, lo que dificulta la creatividad y el desempeño. Por lo tanto, como líder, los gerentes deben tener cuidado “de no entrar y crear tanta ansiedad que se termine en una situación peor. Puede ser como ‘Aquí está el jefe, debe ser que realmente no está contento con lo que estamos haciendo’ “.

Debido a que buscar y recibir ayuda puede hacer que las personas se sientan tan vulnerables, los gerentes deben aclarar sus roles cuando intervienen en el trabajo de los empleados. Deben explicar que están ahí para ayudar, no para juzgar o hacerse cargo. Necesitan fomentar la seguridad psicológica, un entorno en el que se fomenten y apoyen los riesgos interpersonales de opinar y equivocarse de buena fé.

Aquellos líderes percibidos como particularmente útiles se esforzaron y tomaron tiempo para persuadir a los subordinados de que estaban interviniendo por una sola razón: para apoyar el trabajo de sus empleados. “No estoy aquí para cambiar el proyecto”, podría decir. “Solo estoy aquí para ayudarte … para fortalecer el trabajo que se está haciendo”.

Cuando los gerentes aclaran sus intenciones, los empleados son más sinceros acerca de los problemas que enfrentan y están más dispuestos a aceptar ayuda y trabajar en colaboración para resolverlos. No asuma que los empleados -preocupados por las revisiones de desempeño y el pago- pueden discernir con precisión sus intenciones. No importa lo comprensivo que sea usted como jefe, ellos no olvidarán que parte de su trabajo es monitorearlos y evaluarlos. Entonces, cuando comience a tomar una mano más fuerte en su trabajo, asegúreles que está allí como apoyo, no como juzgador o evaluador. Sea explícito sobre lo que está tratando de lograr con su intervención.

Alinee el ritmo de su participación con las necesidades de las personas

Para brindar ayuda útil a las personas, los líderes deben tomarse el tiempo para comprender completamente los problemas de los empleados, especialmente cuando los problemas son delicados. Si el trabajo es complejo, creativo y cognitivamente exigente, deberá involucrarse profundamente. Pero eso significa más que brindar ayuda con el contenido adecuado. También significa asignar tiempo y atención en un patrón que funcione para los receptores. Eso se llama el ritmo de participación, y variará dependiendo de si los empleados necesitan una orientación intensiva a corto plazo o un despeje de caminos intermitente durante un período prolongado.

Se requiere orientación concentrada cuando los empleados se encuentran con obstáculos que no pueden superarse con comentarios rápidos o unas pocas horas de información. En tales escenarios, los líderes colaboran estrechamente con los subordinados en largas sesiones agrupadas estrechamente durante unos pocos días. Eso podría parecer la definición de microgerencia. De hecho, los jefes que ayudaron de esta manera sin asegurarse de que su gente estuviera preparada para ello y sin aclarar sus roles de ayuda fueron percibidos como que estaban asumiendo el control. Los empleados se sintieron debilitados y, como resultado, la moral y el desempeño sufrieron. Pero cuando los gerentes comenzaron con las otras estrategias que hemos descrito, este tipo de ayuda profunda que requiere mucho tiempo fue bien recibida.

En la segunda forma de ayuda, la limpieza de caminos, los líderes ofrecen asistencia en intervalos más breves e intermitentes cuando los empleados enfrentan problemas continuos. Por ejemplo, si su equipo tiene poco personal, usted puede juntarse con ellos cada cuántos días durante media hora más o menos, para ayudar con lo que sea necesario, ya sea participar en una llamada importante de un cliente o simplemente invitar el almuerzo durante una sesión de trabajo larga.

Los limpiadores de caminos mantienen suficiente conocimiento general sobre el proyecto para comprender las necesidades emergentes, pero rara vez profundizan en el trabajo principal. Más bien, buscan formas más pequeñas de brindar alivio a sus subordinados.

Los líderes que prueben este enfoque no deben subestimar la importancia de mantenerse informados sobre el trabajo. Aquellos que no lo hagan solo pueden brindar críticas superficiales o consejos vagos cuando se acerquen. Por lo tanto, manténgase al tanto de los problemas que enfrentan sus empleados e intervenga cuando vea obstáculos que pueda eliminar.

Los líderes pueden ayudar a sus empleados de manera práctica y significativa, sin ser acusados ​​de microgerencia, si prestan especial atención al tiempo, articulan su función de ayuda desde el principio y ajustan el ritmo de su asistencia a las necesidades de los receptores. Estas pautas son especialmente importantes cuando los equipos están separados físicamente, como lo han sido muchos durante la pandemia en curso. Cuando los trabajadores no están en la misma ubicación, es más probable que los gerentes supervisen con demasiada frecuencia e interrumpan el flujo de sus colegas o pierdan contacto y dejen a los empleados a la deriva. Las personas que trabajan desde casa o desde cualquier lugar separado pueden sentirse fácilmente aisladas, confundidas o incluso abandonadas. Por lo tanto, ser un gerente práctico en tales situaciones es fundamental; no solo mejora el desempeño de los empleados, sino que también permite que las personas se sientan apoyadas y conectadas.

Sin embargo, intervenir en el trabajo de su equipo mientras ignora cualquiera de nuestras pautas puede hacer que su ayuda sea ineficaz o incluso dañina, potencialmente peor que no hacer nada. Ofrecer consejos preventivos puede evitar que las personas vean su valor. No enmarcar su papel puede permitir que los subordinados se sientan amenazados y socavados. Y usar el ritmo incorrecto, especialmente si no se asigna el tiempo suficiente para ser una guía eficaz o un camino más claro, puede llevar a una retroalimentación superficial o fuera del objetivo o ser percibido como una invasión, engendrando rechazo en lugar de compromiso e involucramiento. Puede evitar estas trampas de microgerencia siguiendo las tres estrategias que hemos descrito y convertirse en un jefe que realmente está ahí para sus empleados cuando más lo necesitan.

Basado en Harvard Business Review – HBR

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josevillacis@actioncoach.com

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2 respuestas a “CÓMO AYUDAR AL EQUIPO EN SU EJECUCIÓN (SIN CAER EN LA MICROGERENCIA)”

  1. María dice:

    Muy buen post! Gracias por los consejos, los voy a aplicar. A veces creo que soy demasiado insistente con mis trabajadores
    Salduos!

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