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10 Nov

ACCOUNTABILITY vs. RESPONSABILIDAD EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

ACCOUNTABILITY vs. RESPONSABILIDAD EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Con la experiencia de dirigir algunos proyectos profesionales y -sobre todo- de coachar a varios líderes de proyectos, me di cuenta de que para tener éxito en la dirección de proyectos uno debe tener una comprensión clara y práctica de la diferencia entre el accountability (rendición de cuentas) por los resultados y la responsabilidad de ejecutar las acciones.

El punto fundamental es la pregunta fundamental de “¿cuándo y dónde empieza y termina el rango de responsabilidad de cada persona?”

Y más específicamente, si surgiera algún problema durante el transcurso de la entrega de un proyecto, ¿es el gerente del proyecto quien, por defecto, debe pagar el precio final por el fracaso? Tal vez este dilema es un poco más complicado que eso.

Examinemos el siguiente escenario simple:

Usted gestiona un gran proyecto de integración de sistemas en el que participan 10 grupos tecnológicos diferentes. Claramente, no puede estar íntimamente familiarizado y ser experto con todos y cada uno de los aspectos del proceso de integración.

Obviamente, como muchos otros gerentes de proyecto, afirma heroicamente que todo lo que sucede en su proyecto es responsabilidad suya, pero ¿es este realmente el caso?

¿Hay algún momento en el que puedan suceder cosas bajo su supervisión de las que no pueda ni quiera asumir la responsabilidad?

La diferencia entre accountability (rendición de cuentas) y responsabilidad

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre accountability (rendición de cuentas) y responsabilidad?

Una búsqueda bibliográfica destaca el hecho de que no parece haber definiciones claras y unánimes para cada uno de estos términos. De hecho, una mirada superficial a numerosos diccionarios y fuentes evidencia la confusión: la definición de accountability se explica también en términos de responsabilidad, y viceversa.

En el libro “The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability”, los autores Connors y Smith sugieren que: “Se puede asignar la responsabilidad, pero se debe asumir el accountability (la disposición a rendir cuentas). En otras palabras, la responsabilidad puede darse o recibirse, incluso solicitarse, pero eso no garantiza automáticamente que se asumirá el accountability personal al 100%. Lo que significa que es posible “asumir” la responsabilidad de algo o de alguien, pero aún así no vivir el accountability real sobre ese compromiso”.

Teniendo en cuenta esa interpretación, se podría inferir que todas las personas del equipo del proyecto podrían ser responsables (por asignación), pero su accountability depende de su nivel de compromiso y aceptación, es decir del accountability que se genere, de manera consciente, por parte de cada uno de ellos, respecto al compromiso asignado.

Quedan cabos sueltos en esta definición. ¿Pueden los gerentes de proyecto justificar el que no se cumplan los compromisos basándose en el argumento de que su equipo no mostró accountability en su comportamiento y en sus acciones? No suena correcto, así que tenemos que pensar un poco más.

¿Pertenece el accountability únicamente al primer nivel de una organización?

Michael L Smith y James Erwin, promotores de la matriz RACI para la gestión de proyectos, proporcionan el gran avance de claridad que hace falta.

Los autores hacen la siguiente excelente observación: “Los gerentes y supervisores no son responsables de todo en su organización. La clarificación previa de responsabilidades, al inicio de los proyectos, hace que el accountability recaiga en la persona que en realidad debe rendir cuentas sobre un trabajo específico”.

Es un mejor equilibrio entre autoridad y responsabilidad. A menudo, esto permite que las responsabilidades por las acciones se muevan al nivel más apropiado.

Éste es un punto importante. El accountability no solamente vive en la cima (por supuesto, los líderes comparten el accountability), sino que se posiciona en el nivel más apropiado, con la persona que puede ser responsable de ejecutar bien y a tiempo el trabajo.

Las Definiciones Definitivas

Los autores proporcionan más detalles sobre las definiciones de accountable y responsable, de la siguiente manera:

La persona que tiene el accountability es la persona que, en última instancia, es responsable de que se cumpla bien y a tiempo la actividad o el compromiso, y de rendir cuentas sobre ello. Esto incluye la autoridad de decir “sí” o “no” y el poder de veto. Solo se puede asignar una persona accountable por cada compromiso o acción acordada.

La persona responsable es la persona que realmente ejecuta la tarea. La persona responsable es responsable de la acción / implementación. La responsabilidad se puede compartir. El grado de responsabilidad lo determina el individuo con el “accountability”.

Las definiciones anteriores proporcionan un nivel mayor de claridad y son fáciles de entender dentro del entorno de un proyecto. Pero volviendo a pensar en el escenario proporcionado anteriormente en este texto, ¿estaríamos ahora en una mejor posición para determinar de quién es la culpa si el proyecto no se cumple?

La determinación clara y anticipada del, accountability y de las responsabilidades del proyecto (visualizadas en un Project Charter o Gantt o similar, comunicadas por escrito y con aceptación expresa por los participantes) puede contribuir en gran medida a eliminar cualquier ambigüedad y malentendido.

Una determinación inicial de accountability y responsabilidades es solo el comienzo, y esto debe ir seguido de una comunicación clara y un esquema de seguimiento sensato que apoye el avance del proyecto y que permita identificar desviaciones a tiempo.

El juego de echarse la culpa y la confusión de quién es accountable por cumplir un compromiso solo pueden prosperar en un entorno en el que nunca ha estado claro quién es accountable y quién es responsable. Si esto no se define y comunica correctamente, es muy probable que sea el gerente del proyecto a quien se le pedirá que responda a la nota de “explique el incumplimiento” por parte del sponsor del proyecto.

¡Piénselo! El valor y alto impacto de la claridad en el desempeño. Sin claridad no hay accountability. Ni en el día a día ni en los proyectos.

Basado en el trabajo de Shim Marom

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

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josevillacis@actioncoach.com

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